04.03.2013, 11:52
KEY ACCOUNT MANAGER לחברת מוצרי צריכה מובילה דרוש/ה KAM לשוק המאורגן.
לזיהוי האסטרטגיה והתכניות העסקיות של הלקוח.

דרישות:
השכלה אקדמאית (עדיפות: כלכלה, מנהל עסקים, תעשיה וניהול).
ניסיון בתחום המכירות.
ניסיון בעבודה מול לקוחות גדולים.

קו"ח למייל: tal@amitim.co.il
מנהל/ת רשת חנויות לחברה קמעונאית מובילה בתחום האופנה דרוש/ה מנהל/ת רשת חנויות.

דרישות:

הכרות עם עולם הריטייל- 5 שנים לפחות

נסיון מוכח בניהול אנשים

עמידה ביעדי מכר

הכרות את עולם האופנה- יתרון משמעותי

קו"ח למייל: tal@amitim.co.il

 
 
 
חיפוש
 
 
בין לקוחותינו
 
 

מאמרים

 
 

1. תיאורית הממלכה

2. גישה אוהדת בראיון כדרך ליצור חויה חיובית ולהעמיק את רמת האבחון

 

הממלכה - נא להכיר:
 
שלדון בולס, ריצ'רד סילבאנו, סוזן סילבאנו, 2005
 
הממלכה היא תיאוריה ניהולית המדמה את אוכלוסיית המנהלים כמנהיגים בממלכה מתקופת ימי הביניים. סגנונות ניהול, על פי תיאוריה זו מאופיינים בעזרת קהילות שונות מהתקופה. אנשים מגיבים בצורה שונה ומשתמשים בשלל טכניקות ודרכים להתמודדות עם מצבים. סגנונות הניהול מתחלקים לארבע קבוצות עיקריות.
 
גילדת מציבי האתגרים:
מונעים על ידי חשיבה הגיונית.
מציבי האתגרים הם אסטרטגים השואפים לנתיב היעיל וההגיוני ביותר שיוביל אותם להגשמת תוכניותיהם. חשיבה הגיונית היא היתרון המובהק שלהם. מציבי האתגרים הם המתחרים של העולם. הם מציבים כל העת אתגרים בפני עצמם ובפני הסובבים אותם. הם בעלי צורך עז לדעת בכל רגע נתון מה מצב הניקוד ונהנים מהמשחק לשם המשחק. הם חותרים לביצוע שיפורים מתמידים. טוב יותר, מהר יותר, זול יותר, עבורם אינה רק סיסמא. מציבי האתגרים הם מכווני תוצאות. הדחפים התחרותיים שלהם עשויים לגרום להם להדגיש את התחרות על חשבון עבודת הצוות. הדבר יכול לגרום להצלחה לטווח קצר, אך לפעמים המחיר של הצלחה לטווח קצר עלול להוות התנגשויות וסכסוכים פנימיים בטוחח הארוך. מציבי אתגרים אינם מקבלים בקלות יעדים שאחרים מציבים עבורם. אם מדיניות של הארגון עומדת בדרכו של מציב האתגרים הוא יעקוף אותה או יתעלם ממנה. מציבי אתגרים יכלוים לצבור כמות גדולה של מידע שיעזור להם לתמוך ביעד שלהם. מציבי אתגרים ממקדים חוקרים, מדרבנים מתחזקים לפעולה, מונעים ממסייעים להיות רגשנים במידה שגורמת להם להיות בלתי יעילים.
 
גילדת המתחזקים:
מונעים על ידי חשיבה מציאותית.
למתחזקים יש מודעות חזקה לגבי מה נגון ומה לא נכון, הם רואים מצבים בשחור ולבן. הם מאורגנים ומדקדקים בפרטים במידה יוצאת מגדר הרגיל. למתחזקים יש השקפה שמרנית על החיים וכבוד רב לשרשרת הפיקוד. כללים וסמכות הם מושגים חשובים עבור מתחזקים. הם שואבים תחושת מקום וקביעות מהשפעתם הקבועה והאמינה של הכללים וחוקים. למתחזקים אין שום חיבה לתוהו ובוהו. הם מרגשים מחויבים להביא סדר לאי סדר. מתחזקים יכולים להקשות לראות את הצורך בשינוי שאחרים רואים בו נחיצות, ועלולים להיראות בעיני האחרים חסרי היגיון ונוקשים. המתחזקים מתייחסים כל הפרטים. הם מביעים את תוכניותיהם בהצהרות פשטות וישירות. הם מספקים תחושת קביעות, זהירות וסדר לארגון. המתחזקים מספקים תחושת קביעות, זהירות, סדר לארגון. כשרונותיהם תורמים להצלחתו של הארגון במיתון תאוות החוקר לתוהו ובוהו, בהגדרת החלטותיו של המסיע והפיכתן לאישיות פחות, ובהקלה על סלידתו של החוקר מכללים ופרטים.
 
גילדת מסייעים:
מונעים על ידי רגשות.
המסייעים משכינים הרמוניה. הם מסתייגים מחילוקי דעות ומרגישים צורך לוודא כי שכולם מרוצים. מסייעים הם הדבק שמאחד את הצוות. הם שומרים על מורל גבוהה בארגון ומספקים תחושת אנושיות והשתייכות לקבוצה. מסייעים נוקטים עמדות המתבססות על רגשותיהם. לפעמים העובדה כי שהרגשות מנחים אותם יכולים לגרום למסייעים לבחור בחירות שאולי לא תהיינה בסופו של דבר הבחירות הטובות ביותר, אל אף כי הם מרגישים שאלה הבחירות הנכונת ביותר בעת קבלת ההחלטה. מסייעים אוהבים לתמוך באנשים. מחויבות וקשר לקבוצה או למטרה מעניקים להם מטרה בחיים. מסייעים יאזינו ברוב קשב כאשר מציבי האתגרים יתלוננו על השפעתם המגבילה של המתחזקים. הם מעודדים חוקרים שהם נתקעים בעקבות משימות היום יום והשגרה שהם נאלצים לבצע. הם משתתפים בצערם של המתחזקים, שרוצים מבנה מוגדר יותר לקבוצה.
 
גילדת החוקרים:
מונעים על ידי יצירתיות.
חוקרים הם מנהיגים מלאי חזון והעתיד מרתק אותם. חוקרים מעוניינים מאוד בדברים חדשים, הם בדרך כלל מאוד יצירתיים. הם ממציאים והוגי אפשרויות. הם יכולים להתמקד כל כך בעתיד עד שהם לא מבחינים במתרחש סביבם בהווה. הם יכולים להתמקד כל כך בעתיד עד שהם לא מבחינים במתרחש בסביבה. לחוקרים נוח מאוד עם שינוי. הם כל הזמן מחפשים חוויות חדשות. חוקרים אינם אופייניים אינם מצטיינים במיוחד בכישורים חברתיים. הם נוטים שלא להיות מודעים לצרכים היומיומיים של האנשים שסובבים אותם. חוקרים מעודדים מתחזקים לנסות דברים חדשים, עוזרים למציבי אתגרים לראות את הגמול שבשינוי, ודוחקים במסייעים להמשיך בדרכם ולהניח לסוגיות ולמערכות יחסים ישנות שכשלו לגווע.  
 
איך מזהים כל טיפוס אישיות? 
איך נראה שולחן העבודה שלהם? המשרד? כיצד הם מתלבשים?
מציבי האתגרים:
שולחן העבודה של מציבי האתגרים הוא מבולגן ולא מסודר. ישנם ערמות של ניירות ותכתובות. אין סדר הנראה לעין, יש תוהו וחוסר ארגון. המשרד כמו השולחן, מלא הניירות, תכתובות, פרוייקטים. תמונות הקיר עשויות להראות פעולה או תנועה. הלבוש הוא פשוט, מכיוון ומציבי אתגרים עסוקים מידי בכדי להיות מסודרים. הלבוש הוא בלתי פורמלי ללא קישוטים.
מתחזקים:
שולחן העבודה שלהם מסודר ונקי, יעיל ומועיל. החומר שעל השולחן חשוף הוא החומר עליו עובדים באותו הרגע. המשרד, גם הוא, מסודר וללא בלאגן. ייתכן ויהיו במשרד תרשימים ו/או גרפים במשרד. ריהוט בטעם טוב ושמרני. הלבוש מסודר, יש מתן תשומת לב לפרטים והתאמת צבעים ואביזרים. הם שמרנים ומסודרים. לבוש מחוייט.
מסייעים:
על שלחן העבודה שלהם ובסביבתו יש מזכרות אישיות,תמונות, מכתבים וגם ניירות עיסקיים. המשרד אישי, יש על הקיר תמונות מטיול ו/או של המשפחה, מזכרות ומסמכים המכילים מידע אישי. המשרד משרד חום ואוירה ביתית. הלבוש שלהם הוא אינו פורמלי, חשוב להם להרשים את הסובבים אותם, כיצד הם נתפסים על ידי האחר.
החוקרים:
על שולחן העבודה שלהם מונחים ערימות של ספרים ומאמרים, עושה רושם כי הם מטפלים במספר רב של פרוייקטים המקביל. על הקירות במשרד תלויות תמונות אבסטרקטים, הסביבה יצירתית ושונה. ייתכן וישבו ליד שולחן עגול. מבחינת לבוש החוקרים לבושים מפרופסור מפוזר, אינם מתעניינים כיצד הם מציגים את עצמם. אם הם בעלי טעם טוב באופנה, בגדיהם עשויים להיות אופנתיים ואקזוטיים (מיוחדים).
 
איך מתקשרים עם כל טיפוס אישיות? איך רותמים אותם למשימה?
מציבי האתגרים:
על מנת להניע את מציבי האתגרים, יש לדבר במונחים של תוצאות, הישגים, להשתמש במושגים ריאליים ומציאותיים. לדוגמא  "אם אתה רוצה תוצאות ולהגדיל את נפח המכירות, תקח את המועמד הזה".
מציבי אתגרים אינם מבזבזים זמן במחשבות על העבר, אינם רוצים לצפות קדימה של העתיד. הם מאמינים בביצוע פעולות היום, ישקיעו מאמצים לקראת מטרות בעלות משמעות. מציבי האתגרים נתפסים כאינם שוקלים את תוצאות מעשיהם לטווח ארוך. הם יכולים להיות מרוכזים בפעולה ולקצר את שלב התכנון. הם מדגישים יתר על המידה תוצאות לטווח קצר ופועלים באימפולסביות, וכופים אחרים על פי רצונם. תחת לחץ הם עשויים לשלול דעות ורגשות האחרים. הם עשויים להתייחס אל נאמנות כאל המידה בה אחרים מסכימים איתם ותומכים בהם, אפילו אם האחרים חושבים שהם טועים. תחת לחץ של כישלון הם עשויים לראות באחרים הוכחה שהם אינם מספקי נאמנים או חרוצים ולא כחוסר הצלחה שלהם. לעיתים הם חסרי סבלנות ושתלטנים.
גילדת המתחזקים:
על מנת להניע את המתחזקים, יש לדבר במונחים של סדר וארגון, כללים, להשתמש במונחים של המנעות מכשלון, שמרנות, זהירות. לדוגמא "אם תיקח את המועמד הזה, אין סיכוי שתכשל, הוא מכיר את הלקוחות והשוק". המתחזקים מתייחסים לזמן בכל מימדיו: עבר, הווה, עתיד. רואים את כולם כחשובים במידה שווה. קשה להם לחרוג מעמדתם, הם מסתכלים על בעיה במימדים של עבר, הווה ועתיד. חריגה שכזאת עלולה להשליך אותם קדימה אל הלא נודע או אחורה אל זכרונות רגשיים. מתחזקים הם עשויים להראות ככח עקבי לטובת הקידמה. הם יכולים להיות יעילים ביותר בארגון, לחקור ולתכנן. הם יכולים להראות כטיפוסים חושבים, זהירים ומשרנים. אחרים עשויים לראות אותם כנמנעים לקבל החלטות, מכיוון והם שקועים בבוץ של שקילה, בחינה, בדיקה וחקירה. הם יכולים להתפס כמכשול לפעולה חריגה, שונה מהמסורת. בטיפול בשוני הם מתבססים על עקרונות רציונלים. המתחזקים "זוכים" לביקורת בכך שהם פועלים בצורה מכאנית ובלתי אישיים.
מסייעים:
על מנת להניע את המסייעים, יש לדבר אל הרגשות, האינטואיציה. לדוגמא "התאהבתי במועמד הזה, הוא כובש את הלב, הלקוחות מיד התאהבו בו, הוא משדר הרבה אנרגיה והתלהבות".
המסייעים הם מכוונים יותר לעבר משאר מימדי הזמן. יכולתם להתסמך על ניסיון העבר ואינטראקציה רגשית, גורמת להם לחוש שהם מסוגלים להפוך את ההווה לבעל משמעות לעצמם ולאחרים. המסייעים הם בעלי הבחנה ועירנים לסביבה. הם מיומנים בתקשורת, מקשיבים וצופים, הם סבלניים ומעשיים. הם מסוגלים לקרוא ולהעריך את מפת הפוליטקיה הארגונית בתובנה ובדייקנות. הם אלה שיכולים לצפות כוחות התנגדות "לפני מעשה", כך הם מגבירים את האפשרות של שיתוף פעולה, עבודת צוות והתקדמות. הם מתמקדים יותר בתהליך האינטראקציה יותר מאשר בתוכן. הם מסתמכים יותר על תחושת בטן ופחות על היגיון והמחשבה. המסייעים מתייחסים לתגובות רגשיות שלו ומה שהאחרים מרגישים כ"עובדות". הם נראים כמתגוננים ומגיבים יתר על המידה. יש מבקרים טיפוס אישיות זה כרגשני, אדיש למסורת טמזלזל בפרטים. תחת לחץ ניתן לראותו כבעל "עור דק" ומגיב בהגזמה, יתכן ומצב הרוח שלהם ישתנה מקצה אל קצה. הם זקוקים להערכה.
גילדת החוקרים:
על מנת להניע את החוקרים יש לדבר במונחים של יצירתיות, יוזמה, דימיון, רעיונות חדשים, ניתן להתייחס גם ליכולת להיות מניפולטיבים. לדוגמא "המועמד חושב מחוץ לקופסא, יש לו את היכולת להוביל פתיחת שוק חדש, הוא יזם, יצירתי". חוקרים מתעניינים יותר במה שיש לעשות בעתיד ולא במה שנעשה בעבר. יש להם יותר עיניין ומחוייבות לשינוי מאשר לניתוח אירועים. הם משיגים הנאה מרובה מעולם רעיונות והדימיון, מצטיינים בחיזוי האפשרויות לעתיד. במצבי לחץ יש סכנה שהאחרים יראו אותם כאדישים למציאות ואפילו אגוצנטרים. תחת לחץ הם הופכים להיות קשיחים, בלתי מתפשרים. הם עשויים להראות כמרוכזים בפיתוח רעיונותיהם והגנה עליהם מאשר תרגומם לצורות ממשיות. לעיתים הם נראים כמרבים בחזון וממעטים בפעולה. נמנעים מעבודה שחורה, הוכחת האמת. הם עשויים להראות כמתנשאים כשאר הם מתקשרים עם האחרים.
 __________________________

 

2. גישה אוהדת בראיון כדרך ליצור חויה חיובית ולהעמיק את רמת האבחון

צביקה שני M.A

 

ראיון אישיותי הוא חלק מתהליך מיון ואבחון לקראת קבלה לעבודה חדשה. הן המועמדים והן המראיינים מתייחסים בחשדנות מסוימת לתהליך.

המועמדים שואלים את עצמם:  האם מה שנאמר יובן, האם לא אפסל בגלל חשיפת יתר (של חששותיי וחולשותיי).

המראיינים שואלים את עצמם: האם המרואיין חושף את עצמו או רק "מוכר" את עצמו – מספר מה שחושב שיקדם אותו בתהליך.

חשדנות זו יוצרת לא פעם הפרעה בתקשורת בין המראיין והמרואיין וכתוצאה מכך טעות באבחון.

 

מאמר זה, מנסה להתמודד עם הבעיה שהוצגה ומציע דרך ראיון המבוססת בראש וראשונה על יצירת אמון וגישה תומכת המעודדת את המועמד לחשוף את עצמו ולהרגיש בטוח ומוגן בתהליך הראיון.

 

הראיון הרגיל

על פי המקובל לראיון שני יעדים עיקריים:

  1. להכיר את המועמד – ניסיונו, כישוריו, המוטיבציות שלו לתפקיד יכולתו להתמודד עם תסכולים הקיימים מהתפקיד.
  2. להעריך את סיכויי הצלחתו בתפקיד לאור אפיוניו ובהתייחס להגדרת התפקיד.

 

הדרך המקובלת להכיר את המועמד היא לשאול שאלות פתוחות לגבי עברו. לבדוק כיצד הוא התמודד עם בעיות שנוצרו בתפקידים קודמים וכן לשאול אותו לגבי המוטיבציות שלו, כישוריו וחסרונותיו (בדרכים ישירות ועקיפות). עיקר האנרגיה המושקעת בראיון מכוונת לשאול את השאלות הנכונות ולהבחין מתי המרואיין משתף בהרגשותיו, מחשבותיו ופעולותיו באופן אמיתי ומתי הוא מנסה להציג תמונה המתאימה (לדעתו) לנדרש להצלחה בתפקיד. המראיין מעריך מיהו המרואיין שיושב לפניו ואינו מנסה בדרך כלל לבדוק הערכתו זו מול המועמד.

 

הראיון האוהד

על פי הגישה האוהדת לראיון שני יעדים עיקריים:

  1. ליצור אווירת פתיחות ואמון ולגרום לביטוי כנה של רגשות ומחשבות המרואיין.
  2. להעריך, יחד עם המרואיין את עוצמותיו וחולשותיו בהתייחס להגדרת התפקיד.

 

הגישה האוהדת מדגישה את הצד המבין, מקבל, מעריך. עיקר האנרגיה מושקעת בזיהוי עוצמות המרואיין (לפעמים עוצמות שהמרואיין עצמו לא מזהה) והערכה כנה  ואמיתית של עוצמות אלו. העיסוק בחסרונות, מתמקד בדרך כלל, בהתייחסות: איך המרואיין מתמודד עם חולשותיו ואיזה מחירים הוא משלם על דרך התנהלות מסוימת.

 

כיצד עושים זאת?

 איך מראיינים מועמדים היודעים שבודקים התאמתם (או אי התאמתם) לתפקיד ומצליחים ליצור אווירת פתיחות ואמון?

להלן 10 הפעולות בעזרתן משיגים את התוצאה הרצויה:

  1. השקעה בשלב יצירת הקשר ומעבר לשאלות רק אחרי שמרגישים שנוצר אמון.
  2. ביטוי רגשי ושתוף בחוויות אישיות של המראיין (חשיפה שמגבירה את האמון).
  3. שאלת שאלות המתייחסות לפעילויות ספציפיות בהן הצליח המראיין להשיג הישגים, על אף הקשיים שעמדו בדרכו.
  4. התבוננות מתמדת בתהליך שנוצר בראיון ופעילות אקטיבית ליצירת אנרגיה חיובית אצל המרואיין.
  5. שיקוף רגשות המרואיין ומתן לגיטימציה לרגשות אלו.
  6. ביטוי הערכה כנה על עשייתו והצלחתו של המרואיין.
  7. זיהוי יכולות אפשריות של המרואיין (לקרא בין השורות) והצגתן בפניו.
  8. התמקדות בדרך בה המרואיין מתמודד עם חסרונותיו ולא בחסרונות עצמם.
  9. שיתוף המראיין בהערכותיו את המרואיין והערכה מחודשת המשותפת לשניהם.
  10. קבלה, הערכה חיובית והתייחסות למרואיין כשלם, נבון ובעל יכולת.

 סיכום:

 

מאמר זה מנסה להראות דרך נוספת ושונה המאפשרת לקבל החלטה לגבי התאמת מועמד לתפקיד מוגדר וידוע. הדרך אינה פשוטה כפי שנראה במבט ראשון. היא דורשת התנהלות בדרך שונה ולעיתים לא טבעית למי שראיין אנשים רבים בעבר. יותר מכך, גם בדרך המוצעת, כמו גם בדרכים אחרות, נתקלים בקשיים, שלא טופלו במאמר זה. במאמרים הבאים יפורטו הדרכים להשגת תוצאות אפקטיביות בכל אחת מ 10 הפעולות שהוזכרו, גם בראיון של מועמדים חשדנים שאינם ממהרים לשתף פעולה.

בכל מקרה, מוצע לכל מראיין לפעול בדרך זו בצורה מלאה או חלקית ולהבחין בחוויה שהיא יוצרת אצל המרואיין ואצל המראיין.

 

 

גרסה להדפסה גרסה להדפסה       שליחה לחבר שליחה לחבר